“En büyük hataları etraflarını ‘evet efendimci’lerle doldurmalarıydı. Bu ‘evet efendimci’ler onları dış dünyadan izole etti. Kriz körü oldular. Yaklaşan tehlikeleri göremediler.” “İLHAM kaynağı liderler” kavramının yaratıcısı, Amgen, Anthem, Coca-Cola, The Coffee Bean & Tea Leaf, Gap, Marriott Vacation Club, ABD Basketbol Federasyonu gibi dev kurumlara liderlik, liderliğin yarattığı sonuçlarla ilgili eğitimler veren The Ken Blanchard Companies’in Başkan Yardımcısı Scott Blanchard, geçtiğimiz günlerde İstanbul’a geldi. Global kriz sürecinde şirketlerin tepelerinde bununan CEO’ları değerlendiren Scott Blanchard, kriz sürecinde CEO’ların dikkatlerini işlerin nasıl döndüğü, pazardaki değişimler yerine, günlük hisse fiyatlarına, kurumlarının imajlarına çok fazla odakladıklarını, kendilerini kurumlarından büyük gördüklerini söyledi. “Bir lider işlerini ne kadar delege etmeli. Ne kadar işinin başında olmalı” sorusuna, “Liderlerin takımlarına işleri hangi oranda, ne kadar süreyle delege edebilecekleri, takımlarındaki profesyonellerin gelişim düzeylerine ve hedeflere bağlıdır. Gerçek liderlik, farklı hedeflerde, farklı ihtiyaçları olan çalışanlarla, farklı liderlik stillerini uygulayabilmektir. Görevler verilip yalnız bırakılan çalışanlar, neyi ne kadar iyi yaptıklarını bilemeyebilir, gerek duyduğu direktif ve destek birleşimini alamadığında, kararlar almakta zorlanabilirler” yanıtı verdi. Scott Blanchard ile liderlik üzerine konuştuk. Şirketten üstün CEO * Global krizde Lehman Brothers, Bear Stearns, Morgan Stanley, General Motors, Freddie Mac, Fanny Mae gibi şirketlerin CEO’ları çok konuşuldu. Kimileri açgözlü kimileri bencil olarak değerlendirildi. Liderlik adına bu CEO’lara not vermek mümkün mü? - Belirttiğiniz kurumların üst yöneticilerinin birkaç önemli hataları oldu. Birincisi ekiplerinde karşı fikirler üretenleri barındırmadılar, ‘evet efendimciler’ de onları dış dünyadan izole etti. Kriz körü oldular. Dikkatlerini işlerinin nasıl döndüğü, pazardaki değişimler yerine, günlük hisse fiyatlarına, kurumlarının imajlarına çok fazla odakladılar. Kendilerini kurumlarından büyük gördüler krizin ayak seslerini duydukları halde, bunlara yoldaki hız kesme kasisleriymiş gibi baktılar. Çalışanlar donup kaldı * Krizin ardından liderlik nasıl ele alınmalı? - Global kriz, insanlarda bireysel korku ve endişeyi arttırdı, bu da çoğu çalışanın donup kalmasına yol açtı. Liderlerin günümüzdeki zorluğunun, işyerindeki korku ve endişeyi nasıl ortadan kaldıracaklarını bulmalarında olduğuna inanıyoruz. Liderin görevi, bu durumu anlayan, yardım eden, motive çalışanlar yaratmaktır. Çalışanlar endişe ve korkuyla durmak yerine yaratıcı bir şekilde üretime dönmeliler. * Liderin başarı ve başarısızlığa etkisi ne kadardır? - Özellikle finans sektöründeki liderler daha önce hiç yaşamadıkları bir kriz karşısında kararlar alırlarken, anlamlı olmadığını, işe yaramayacağını bildikleri halde, diğerleri ne yapıyorlarsa onların yaptıklarını yaptılar. Çözüme odaklanmak yerine suçluları aramakla uğraştılar. Çoğu zaman çözüm olarak küçülmek, maliyetleri kısmak uğruna, kurumsal yaşam damarlarına zarar verdiler. Başarılılar, ise korku ve endişe ile donup kalan çalışanlarını yeniden üretken hale geçirmek için onlara inanacakları bir şeyler verdiler. Durumu onlarla paylaştılar, onlardan çözüm önerileri istediler, tasarruf konusunda onların fikirlerinden yararlandılar, zor kararları nispeten daha az acıyla, zorlukları tüm çalışanlarla paylaşarak alabildiler. Ortaya çıkan az sayıdaki fırsat karşısında hızla kurumlarını uyumlandırdılar. Tutkulu çalışan yaratmak * Liderlik Kazanç Zinciri araştırmanız nedir? - Gerçekleştirdiğimiz Liderlik Kazanç Zincirini araştıran çalışmamız, liderlik üzerine yapılmış bulunan bir çok araştırmanın kapsamlı bir analizinden ortaya çıktı. Analizin hedefi, liderlik kapasitesi, çalışan tutkusu, müşteri memnuniyeti ve kurumsal yaşama gücü arasında uzun dönemde bulunabilecek bir ilişkiyi keşfetmekti. Tespit ettik ki, etkin liderlik, çalışanlara ilham vererek, onlara kendilerini daha iyi hissedecekleri, daha yüksek yaratıcılık ve verimlilikle çalışabilecekleri bir ortam yaratıyor. Başarılı profesyoneller, işlerine yüksek düzeyde tutkuyla sarılırlar. Yüksek iş tutkusu ile çalışan profesyoneller, müşterilerinde daha yüksek sadakat ve tatmin duygusu yaratırlar, bu da kurumlar için daha yüksek gelir, karlılık anlamına gelir. İyi liderler daha tutkulu çalışanlar yaratır, daha tutkulu çalışanlar daha tatmin olmuş ve sadık müşteriler yaratırlar. Kazanan şirketler olur. Daha çok firmanın başında Türk, Hintli yönetici olacak * Pepsi, Coca-Cola gibi dev firmaların başına Hintli, Türk gibi gelişmekte olan ülkelerden yöneticiler geldi. Bu trend sürecek mi? - Bu doğru bir trend ve gittikçe de artacak. Daha çok global firmanın başında farklı kültürlerden insanlar yer alacak. Farklı kültürlerden insanların beraber çalıştığı global kurumlarda düzensiz, sürprize açık pazarlara alışkın yöneticiler, duruma farklı perspektiflerle bakarak, zor kararları, tüm bilgilerin tamamlanmasını beklemeksizin çok geç olmadan alabiliyorlar. * Genel olarak Türkiye’yi, buradaki liderlik becerilerini nasıl değerlendiriyor-sunuz? - Lider sadece yöneticileri yöneten kişi olarak algılanır ki bu çok yanlıştır. Müşteri memnuniyetinden kurum içi iletişie kadar pek çok konuyu aslında sürükleyen liderdir. Türkiye’de hemen başarmak ve ödülünü almak isteyen yöneticiler çoğunlukta Scott Blanchard’ın eşi Madeleine Homan, ‘Geleceğin Kuşaklarının Liderlik İhtiyaçları’ ve günümüzde kurumlarda var olan dört ayrı kuşağın yönetimsel ihtiyaçları, beklentileri, farklı kuşaklardan oluşan bu gruplara nasıl liderlik edileceği ve zaman içinde bu grupların nasıl değişeceği konularında önemli araştırmalara imza atmış biri. Türkiye’de hemen başarmak ve hemen ödülünü almak isteyen, sık iş değiştirip, hızlı yükselmek isteyen Y Kuşağı yöneticilerin Madeleine Homan, Türkiye izlenimini “Türkiye dört yönetici kuşağın en kalabalığı ve iş yerinde gittikçe sayıları artan Y Kuşağı’nın önem verdiği noktalara dikkat etmeli. /_np/5900/9645900.jpg Bu çalışanlar en ileri teknolojiyi, iş saatlerinde ve iş yapış biçimlerinde esnek olmayı istiyorlar. Sürekli öğrenme, gelişme, ilerleme ihtiyacı duyuyorlar, sabırsızlar ve başka sulara atlamamaları için onlara koçluk edilmeli” sözleriyle açıklıyor. Sessiz Kuşak sadıktır ve direktif beklerler Sessiz Kuşak (1925-1945) İşlerine ve kurumlarına sadıktır Liderlerinden direktif bekler Güvenilirdir Stabilite ve düzeni tercih eder Liderlerine yüksek saygı gösterir ve gelenekçidir Teknolojiye yavaş uyum gösterir Kıdemi yaşla ilişkilendirir Savaş sonrası kuşağı başarı için ‘özveriye’ inanıyor Baby Boomers (Savaş sonrası nüfusun arttığı) Kuşak (1946-1964) Güçlü iş etiklerinden dolayı gurur duyar Başarı için özverili olmak gerektiğine inanır İş değiştirmenin geride kalmaya sebep olduğuna inanır Kuruma karşı adanmışlık duygusuna ve sadakate sahiptir Takım çalışması ve grup tartışmalarına değer verir X Kuşağı gelenekleri kuralları sorguladı X Kuşağı (1965-1976) İş değiştirmenin değerini arttırdığına inanır Kural ve gelenekleri sorgulayıp dener İş özel hayat dengesine değer verir Değişimi kabul edip farklılıklar konusunda rahatlar Bordrosuz dışarıdan hizmet verdiğinde bağımsızlığı verimli olmasını sağlar Y Kuşağı, sık iş değiştiriyor, hızlı yükselmek istiyor Y Kuşağı (1977-1994) Değişim ve farklılıklar konusunda rahatlar Sık iş değiştirir Teknoloji ve medya onlar içindir Kariyerlerinde hızla ilerlemek konusunda beklentileri yüksek Girişimci düşünce yapısına sahip Birlikte çalışma konusunda arzuludur Hemen başarmak hemen ödülünü almak ister Hürriyet